蘇泊爾創始人72歲再創業

出售瞭蘇泊爾炊具的股份,老驥伏櫪4年後,年逾古稀的蘇增福再上征途,開啟一個“陌生領域”的創業。

蘇增福的采訪被推後瞭一個小時,原因是還在接受上一傢媒體的采訪。同樣,也因我們的超時,另外一名訪客等待瞭將近2個小時。還未到深冬,北京的氣溫已經逼近極值。從北五環北京國際會議中心出來時已是晚上11點多,即便是再無他事,蘇增福最快也要深夜12點才能入睡。在中國,拼命的企業傢到處都是,把午夜當傍晚的大有人在。但像蘇增福這樣72歲、手握70億元現金還如此拼命的卻不多。

蘇增福,蘇泊爾品牌創始人。在過去12年,這傢中國最大的炊具公司共生產瞭4億隻鍋——也就是說平均下來每個傢庭最少擁有1隻。

從電梯出來,燈光不是很亮,還是能清晰地看到他臉上的老年斑。來京3天,蘇增福連續參加瞭兩個論壇,一個展覽,接受瞭6傢媒體采訪,並且還要拜訪多名領導。當我們問到:“您這麼大年紀瞭,是否吃得消?”他的聲音並不洪亮,“還好,沒有問題”。

為人相對低調,所處行業又少瞭幾分熱鬧,蘇增福對外曝光的記錄並不多。他上一次密集出現在媒體是4年前。2008年,蘇泊爾將旗下炊具業務52.4%的股份賣給瞭法國SEB集團。這宗中國最大炊具公司的收購案,引發瞭人們關於壟斷與民族品牌流逝的討論。

囊入重金,消失瞭4年,本是該頤養天年的年紀,近來卻頻頻亮相,蘇增福正在謀劃一個大局——2013年年初蘇泊爾水龍頭即將上市,在未來五六年內達“百億規模”是他預設的目標。

棄業傢中的企業傢

實業是支撐,不然李嘉誠為什麼不老做股票啊?

在等待采訪的一個多小時中,蘇增福的公關經理一再提醒我們,你們一定要問問董事長為什麼這麼大年紀還做實業。在他們看來,這是蘇現在最亮的新聞點。的確,做實業更加辛苦,回報也有限,在金融、PE投資時髦的今天,多少人手握現金後都玩起瞭投資。

蘇增福同樣深知做實業的辛苦:“一個工廠投資1000萬元,一年下來利潤可能也就是10%。炒股票就在那敲一敲,遇靜電機推薦到漲停板一天就可以掙10%瞭。”所以近年來不少中國的企業台灣商標註冊傢都選擇成為一名棄業傢。

從2008年獲得大筆現金後,蘇增福也先涉足小型投資公司、港口等業務,卻依然沒有放棄考察合適的實業項目。“實業是支撐,不然李嘉誠為什麼不老做股票啊。”

以往的經驗讓蘇增福懂得,即便是投資礦業,實業可以為它的發展帶來更多的便利。同是浙商,蘇增福的很多老鄉都到陜西、山西去開礦,折戟歸來的占大多數。“我也要在遼寧開礦,但我肯定不會賠。”原因是蘇泊爾水龍頭在市場立足後,便會開始全方位地開發衛浴產品,陶瓷必不可少,而礦山的主要開采物就是陶瓷生產的基本原料。“假如一噸礦石的成本是500到800元,而自己開采很可能隻需要30元錢。你算算這樣做出來的產品利潤空間是什麼樣子。”並且,礦業是資金密集型產業,很多人都毀在資金鏈斷裂上,有實業的支撐,也為蘇泊爾融資以及尋求政府支持上提供瞭保障。

另外,也是更為重要的是,蘇增福心中有個更大的世界:“做實業最終可以做到百億的規模,做投資做股票掙100億不是那麼容易。就像在義烏人們倒騰一下掙個千萬、上億都是可能的,可掙百億卻是不可能的。”

一個企業的存在,如果沒有實業的支撐,這個企業可能會變成皮包公司,隻不過有的皮包大有的皮包小。在蘇增福看來,實業與投資缺一不可,而組合的最高境界就是把握好度,能夠相輔相成。因此,蘇泊爾也投資瞭浙商保險等金融公司。“我可以用做實業的錢給它投資,再用掙到的錢補貼到實業裡,我做這件事比較牢靠。還是那個原因,我有一個百億實業做支撐。”

於是,當有人給他介紹做不銹鋼水龍頭、衛浴項目時,他覺得不錯,並且很快下定決心大規模投資。

起初,蘇增福的傢人也並非完全支持,畢竟68歲應該是頤養天年的年紀。X戰警多鏡頭行車記錄器專業網|4鏡頭行車記錄器|四鏡頭行車記錄器|四鏡頭行車紀錄器推薦|四鏡頭行車紀錄器比較“我閑不住啊,沒事情做我就很難受,有事情幹即便累一點也覺得舒服。還有就是,我喜歡贏,贏瞭心裡就很過癮。”

20年前蘇增福在大連出差,有一個老頭50多歲和他住一個房間,他問那個老頭:“你一個國有企業退休職工,在傢裡享清福就可以瞭,你為什麼要出來在外面跑?”老頭回答說:“在傢裡不能待,在傢裡老婆老是叫我看孩子、買菜,煩得很。”20年後,蘇增福遇到瞭相似的境遇,做瞭同樣的選擇。如今,蘇增福依然記得那個旅店的名字:紅旗旅舍。而紅旗旅舍這次平淡的談話深深地刻錄在蘇增福的心裡。

蘇泊爾往事

“為什麼要把它殺掉?因為養著的目的就是為瞭掙錢。”

2008年,蘇泊爾出售手中股份,引起行業波瀾。按照常規思維,很多企業傢辛辛苦苦將企業做大,都不舍得賣掉,做百年老店一度成為很多中國企業傢的口號。而蘇增福的回答則是:“你傢裡的牛啊、豬啊,養得好好的,為什麼要把它殺掉?因為養著的目的就是為瞭掙錢。”

他曾經做過計算,中國企業的平均壽命隻有7年。“那我肯定要在快要達到頂峰時賣掉。” 炊具行業是勞動密集型的行業,隨著國內勞動力成本的上升,蘇泊爾面臨的壓力也越來越大。蘇增福判斷蘇泊爾潛在的危機也越來越大,如果他不把快到危機期的企業賣掉,到期後企業的價值就會急轉直下。“有瞭法國人的入股,蘇泊爾的前景也會更好一些。我賣掉以後,拿著這些錢,可以投資一個更有前景的企業。”

彼時,還有一個背景,蘇泊爾作為行業內的龍頭企業,地位本無可撼動,但SEB最初是與行業內第二的愛仕達先有瞭接觸,“如果他們達成合作,很快就會趕超我們”。所以在SEB與蘇泊爾接洽後,蘇增福很快就答應瞭合作。

2011年蘇增福繼續出售股票。彼時,蘇泊爾已經手握大筆現金,完全可以不讓控股權。“我要給他的時候,我就沒想是自己控股。”他的回答讓本刊記者有些吃驚。

在初期談合作時,SEB公司想要得到控股權,蘇增福沒有猶豫。“創業時我投入6000萬元,最終以100倍的價格賣給他們,即便上市賣股票也掙不到這麼多錢。這個回報率我很滿意。”

1994年,蘇泊爾前身玉環壓力鍋廠威脅到瞭老大哥雙喜的發展。不久,雙喜要求玉環壓力鍋廠終止使用其商標。這年秋天,蘇增福帶著幾名下屬惴惴不安地前往協商,希望能夠出現轉機,甚至提出瞭贈送幹股的辦法。如果當年雙喜接受瞭這個協議,今天就不會有一個叫蘇泊爾的高壓鍋品牌。隻是即便有瞭蘇泊爾高壓鍋,蘇增福能否復刻上一次的成功,打造一個叫做蘇泊爾的水龍頭?

復刻成功?

過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。

蘇增福的決定在他身邊人看來高瞻遠矚,過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。“這個行業比較大,卻沒有幾個品牌。同時,不銹鋼水龍頭在中國更是一個空缺。”這被視作蘇泊爾的機會。

對於顛覆性的新產品來說,最重要的是消費者是否能夠接受。為瞭完成消費者教育的工作,蘇增福積極推動中國飲用水標準的出臺。“中國的飲用水以前是沒有標準的,銅水龍頭放出的水很容易重金屬超標。”現在市場中幾乎所有的水龍頭都是由銅鑄造。

國傢出臺的標準對於蘇增福來說尤為重要。就像是20年前,蘇泊爾做壓力鍋時也得益於壓力鍋安全標準的推出。彼時,頻辦公用品頻爆出壓力鍋安全事件,蘇泊爾在國傢出臺相關標準後率先執行。一句“安全到傢”的廣告詞讓蘇泊爾迅速打開瞭局面,也讓蘇增福看到瞭標準的價值。這一次創業,蘇增福不斷撿拾以往成功的經驗。此次來京,蘇增福一方面參加中國衛浴展,另一方面,也在為飲用水標準的出臺做些努力。

除瞭借助於國傢標準的出臺,在蘇泊爾水龍頭的身上,還有很多地方都能夠看到蘇泊爾壓力鍋成功的影子。

蘇泊爾起傢與同期企業相差不多。上世紀80年代,蘇增福擔任傢鄉農機廠廠長。這個位於浙江省臺州市周邊小島上的集體廠,好不容易攬到瞭國營沈陽雙喜壓力鍋廠的配件業務。

幾年生產,蘇增福不甘心隻做配件。1988年,他頂住壓力引進瞭整鍋生產線,據說花瞭300萬元,這也許是他第一次花重金打造生產線。這次,他同樣重金打造水龍頭生產線。

“我第一次做水龍頭時,生產線花瞭很多錢,投下去以後全部報廢瞭。”接著是第二代、第三代,3條生產線總投資逾1億元,生產瞭2億庫存。

這段故事,蘇增福最願意與人分享。蘇增福不滿意第一代生產線的地方在於它采用人工焊接,而改進的第二代基本可以實現機械化生產。聊到我們不懂的工藝,他順手從桌子上拿起一本雜志,比畫著向我們解釋人工焊接與機器手焊接的不同。他的手還不至於顫抖,卻密密實實地佈滿瞭老年斑,這是衰老最早的表現。不過蘇增福的精力依然旺盛,聊到興起,初見他時的疲憊似乎也都消失瞭。中途蘇增福的工作人員不時提醒他是否需要休息,他都拒絕。

包括廠房在內第一代生產線的成本大概是4000萬至5000萬元,接著是第二代、第三代。在經過4年3代的試驗後,生產線基本達到瞭蘇增福的要求。與同行相比,第三代生產線人均生產效率高瞭24倍,但投入卻遠超24倍。

10億元現金已經投入,生產出瞭2億的庫存,真正的商品2013年才能面市。蘇增福並非不精明,與所有的浙商一樣,蘇增福骨子裡有著“大精明”。“產品好,我就不怕沒有渠道沒有人來賣我們的產品。”第二輪創業,蘇增福對於產品的理解也更加深刻。“第一次創業做壓力鍋時,作為一個農民,意識和現在完全不同的。現在我會把這個產品做得很硬。”這也許是蘇增福對生產線如此苛求的原因。

蘇增福擔心,現在中國衛浴行業最大的一傢也隻占5%的市場份額,當他的規模達到30%的時候,就會有跟進者。“又不是什麼高科技,買一個水龍頭回去,你把它破開以後就弄清楚瞭。”用產品構築入侵壁壘是蘇增福所希望的,但所處行業也許不支撐這個邏輯,那麼規模與速度構成瞭蘇增福的另一個壁壘。

現在看來,蘇增福的投入並無意義,相反,遠高於同美國商標註冊行的投入還可能讓他的產品不具價格優勢。以拋光生產線為例,蘇泊爾現在3條生產線共需要15個機器人,成本為600萬元。600萬元每年利息是36萬元,可以請四五十個拋光工人。這樣比較,人工生產成本更低。

但是,蘇增福著眼的是未來。“以前,一年不到一萬塊就能請到一個人,現在勞力這麼緊張,三五年之後,人力成本可能會達到7萬元左右。”隨著生產量的增加,需要的人越來越多,人員成本的壓力就更大,到那時蘇泊爾今天的投入便能顯示出它極大的價值。

2010年蘇泊爾在沈陽建廠房,起步是25萬平方米,支撐百億元的產能。“當時我就有決心要把這個事情做大做好。所以,生產線我不著急,一定要研究好。”這也是蘇增福舍得報廢動輒千萬上億元生產線的原因。“假如我現在投瞭1億元,明知生產線不夠完美,也不舍得換掉,那未來我想要復制更多條生產線的時候就會有問題。”快速復制一來可以節約成本,二來可以迅速擴大規模。這是蘇增福眼中他人真正難以逾越的壁壘。
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